Около 14 часа на 9 март трима електротехници от Nucor Corp. приемат обаждане от колегите си от фабриката в Хикман, Арканзас. Лоши новини: електрическата мрежа е пропаднала. За производител като Nucor, който претопява стоманен скрап от автомобили, миялни машини, преносими къщи и пр. в пещ с волтова дъга, за да получи стомана, малко новини могат да бъдат по-отчайващи. Тримата веднага зарязват всичко, което вършат в момента, и се отправят към фабриката. Малкълм Макдоналд, електротехник от фабриката в Декатър, Алабама, по същото време е по работа в друго съоръжение в Индиана. Той пристигнал в 9 вечерта. Лес Харт и Брайсън Трамбъл от фабриката в Хартфърд, Северна Каролина, се приземили със самолет в Мемфис в 11 вечерта. След това шофирали два часа до фабриката.

Никой мениджър не ги е молил да правят това, пък и не било необходимо. Те тръгват по своя воля. Заедно със служителите от Хикма екипът се труди на 20-часови смени, за да отстрани повредата за три дни, вместо за цяла седмица. За тях няма финансов стимул да си пропилеят уикенда, няма допълнителни премии към следващата заплата, но за компанията приносът им е огромен. Хикман поставя рекорд през първото тримесечие за произведена стомана.

Най-невероятното в тази история е, че Nucor не е особено впечатляваща компания. “Този сценарий можеше да изглежда и така: оператор от Хикман оказва помощ на фабриката в Крофърдсвил – твърди изпълнителният вицепрезидент Джон Дж. Фориола, който отговаря за фабриката в Хикман и още седем други обекта. – Това е ежедневие.”

Nucor успява да мотивира един от най-динамичните и ангажирани с работата екипи. 11-те хиляди и триста служители в компанията от Шарлот, Северна Каролина, не гледат на себе си като на работни пчелички, които чакат да инструкции “отгоре”. Хоризонталната управленческа структура на компанията и акцентът върху съсредоточаване на властта в авангарда стимулират служителите да мислят като собственици. Това е удачна формула: със своите 387% възвръщаемост на акционерите през последните пет години компанията изпревари такива икони на модерната икономика като Amazon.com, Starbucks и eBay в индекса Standard & Poor"s 500. С разрастването си Nucor става и по-доходоносна: маржовете (7% през 2000 г.) достигнаха 10% миналата година.

Компанията печели известност в края на 80-те години с радикалните си разплащателни практики, според които доходите на служителите се базират на изпълнението на задачите им. Новата фирма следва по петите гигантите от стоманената индустрия и с културата си на интеграция по естествен начин надраства първоначалната си идентичност. Легендарният водач Ф. Кенет Айвърсън достига до радикално прозрение: служителите, дори тези на непълен работен ден, ще полагат изключителни усилия, ако бъдат богато възнаградени, ако се отнасят към тях с уважение и им дадат истинска власт.

Nucor вече не е млада компания и неразказаната история за това, как успява да се придържа към основополагащата си философия, дори след като се превръща в най-голямата фирма за производство на стомана в САЩ, много прилича на оптимистичната история за перипетиите на тяхната младост. Айвърсън се пенсионира през 1999 г. По време на управлението на изпълнителния директор Даниел Р. Димико. с 23 години стаж в компанията, Nucor изгражда 13 фабрики през последните пет години и във всяко едно от новозакупените си съоръжения успява да наложи уникалната си култура – постижение, което прави директора повече от достоен наследник на Айвърсън.

Дейността на Nucor, задвижвана от нажежения стоманен пазар, е просто сензационна. Тя се превръща в компания с $12.7 млрд. продажби през 2005 - с $4.6 млрд. повече, откакто Димако поема управлението през 2000 г. Миналата година нетните приходи бяха $1.3 млрд. През 2005 г. компанията продава повече стомана в САЩ от която и да било друга фирма – 20.7 млн. тона. “По отношение на бизнес модела – коментира Луис Л. Шорш, президент и изпълнителен директор на конкурента на Nucor Mittal Steel USA – те спечелиха в тази част на света.”

В Nucor изкуството на мотивацията се свежда до пълното съсредоточаване на вниманието върху хората от предните редици. За това, че с тях трябва да се разговаря, да бъдат изслушвани, да се експериментира с идеите им и да се приемат хладнокръвно евентуалните неуспехи. Това е култура, изградена в частност със символични жестове. Например всяка година, името на всеки един служител се отпечатва на корицата на годишния доклад. И както е правил Айвърсън преди него, Димако е търговски пътник, справя се и без специално място за паркиране и си прави кафето в офиса. Макар че е възпитаник на университет от Бръшлянената лига с дипломи от Brown University и University of Pennsylvania, Димако запазва манталитета си на момче, израснало в семейство от средната класа в Маунт Киско, Ню Йорк. Само 65 души – да, точно 65 работят рамо до рамо с него в главната квартира.

Понякога служителите и мениджърите демонстрират такава страст за целите на компанията, че поведението им може да изглежда налудничаво. Изпълнителният вицепрезидент Джоузеф А. Рутковски говори за Nucor като за магическо място, което олицетворява най-доброто от американския бунтарски дух. Той казва: “Ние въплъщаваме това, което хората мислят и какви трябва да бъдат.” Фериола отива още по-далече: “Считам себе си за апостол” на евангелието на Кен Айвърсън. “След смъртта на Христос хората все още живеят по земята. Културата ни е жив организъм. Тя няма да умре, защото ние няма да й позволим, никога.”

Стратегически талант

Необикновен ли? Без съмнение. Но Виджай Говиндараджан, професор в Tuck School of Business към Dartmouth College, цитира Nucor като пример за изключителна стратегия, като я поставя до корпоративни отличници като JetBlue Airways и eBay. “Студентите ми казват: “Мислехме си, че Nucor произвеждат стомана.” А аз им отговарям: “Не. Nucor създава знание.”

По времето когато много наблюдатели са заети да забият последния пирон в ковчега американското тежко машиностроене, бизнес моделът на Nucor заслужава специално внимание. Той повдига въпроса, дали, изпаднали в беда компании като General Motors и Ford – да не говорим за компании в сферата на услугите като Delta Airlines и Verizon Communications, могат да амбицират служителите си, като възприемат отделни версии на този план. По стъпките на Nucor обаче не се върви лесно. За тази цел мениджърите трябва да изоставят модела на командване и контрол, който доминира в американските бизнес среди през по-голямата част от века, да повярват на хората си и по-добре да разпределят корпоративните активи.

Парите са ключът към загадката. Необикновената система на заплащане е най-дръзкият елемент от модела на компанията и най-трудният за възприемане от новопридобитите фирми. Един опитен производител на стомана в друга компания лесно може да печели между $16 - $21 на час. В Nucor надницата е около $10. Евентуален бонус, обвързан с производството на висококачествена стомана за цялата смяна на служителя, може да утрои средната надница.

Днес търсенето на стомана се увеличава, а денят за получаване на заплатите се превръща в истински празник. Nucor са раздали над $220 млн. за бонуси през 2005 г. Средно всеки служител е получил близо $79 000 миналата година. Прибавете и еднократния бонус от $2000 заради рекордните печалби на компанията и почти $18 000 средно като дял от участието на работниците в разпределянето на общата печалба. Компанията не само че възнаграждава добре свършената работа, но и наказва немарливостта. Бонусите се изчисляват индивидуално и се изплащат всяка седмица. Във фабриката “Бъркъли” в Хагър, Северна Каролина, ако произведената стомана е с ниско качество, но грешката бъде поправена навреме, служителите губят бонуса си. Ако некачественият продукт обаче достигне до клиента, ги глобяват с трикратния размер на бонуса.

Мениджърите не изискват само работниците да рискуват голяма част от заплащането си. Собственото им възнаграждение също е в строга зависимост от резултатите. Мениджърите на отдели вземат заплати, които варират между 75 - 90% от средните за пазара. Но ако годината е печеливша, могат да получат бонус в размер на 75 - 90% от доходността на активите на цялата фабрика. “В годините със средна доходност, или лошите години, печелим по-малко от колегите ни в други компании. Това трябва да ни научи да не се задоволяваме със средното или лошото ниво. Искаме да сме добри” – казва Джеймс М. Коблин, вицепрезидент по човешки ресурси в Nucor.

В сравнение с други щатски компании неравенството по отношение на заплащането е рядкост. Днес типичният изпълнителен директор печели 400 пъти повече от обикновения работник във фабрика. Миналата година заплатата и бонусът на изпълнителния директор на Nucor са точно 23 пъти по-високи от заплатата на средния служител. Димако според всички стандарти е получил добро възнаграждение, около $2.3 млн. (плюс $4.9 млн. за дългосрочно плащане), поради доброто представяне на Nucor. Когато ситуацията се влоши, Димако също е потърпевш. През 2003 г., когато компанията се бори с отрицателния обрат в бранша и едва успява да приключи с печалба, Димако получава $1.4 млн. Той получава и акции, но по-голямата част от тях, както и дългосрочните бонуси, не се материализират, ако компанията не се пребори с конкуренцията или не задмине други компании с добро представяне. Пол Ходжсън, главен изследовател в Corporate Library, организация, която проучва дейността на мениджърите, който много рядко казва добри думи за компенсациите на изпълнителните директори, нарича системата на Nucor “най-добра практика”. Ходжсън добавя: “Не са много компаниите, които получават одобрението ми.”

Възнаграждението на директорите е свързано с изграждането на екип. Бонусът за управител на фабрика, шеф на отдел, зависи от възвръщаемостта върху акциите на цялата компания. Така че, ако само твоята фабрика напредва, а другите изостават, това не ти носи слава. Изпълнителният вицепрезидент Фериола става главен мениджър на фабриката Vulcraft в Грейпланд, Тексас, през 1995. Той си спомня, че едва бил заел новата длъжност, когато му се обадили други главни мениджъри и му предложили да помогнат с каквото могат. (Vulcrаft произвежда стоманените шарнири и плоскости, които държат покривите на супермаркети и др. сгради.) “Това не беше просто учтивост. Аз приех помощта им” – казва Фериола. И отбелязва: “Моето представяне се отрази и на техните чекове.”

Тази екипност може би е най-трудното, което една новопридобита фабрика трябва да възприеме. Дейвид Хътчинс, главен отговорник, или “водач”, в най-голямата закупена от Nucor фабрика, описва стария начин на мислене. Работата във фабриката изисква стоманата да се изтънява в гореща пещ и да се подготви за нарязване на листове. В дните преди Nucor да ги погълне, ако нарязването на стоманата не върви, Хътчинс просто ще даде почивка. “Седяхме, пиехме кафе и се оплаквахме: онези са такива мързеливци – разказва той. – В Nucor няма “наши” и “ваши”. Всички сме “свои”. Когато възникне проблем, всички сме там и работим, за да го отстраним.”

Шест месеца са необходими, за да убедят служителите в Оубърн, че ще се чувстват по-добре с новата схема на плащане. През цялото това време компанията плаща на работниците по старата формула, но им изпраща информация колко са щели да получат по новата. Много скоро числата се оказват сериозен аргумент за промяна на схемите. Хътчинс забелязва, че възнаграждението му расте от $53 000 годишно преди продажбата до $67 000 през 2001 г. и на $92 000 миналата година. “Сякаш работя на две места, а върша едно и също” – споделя той. Днес е стандартна процедура ветераните от Nucor да се срещат и да обясняват на четири очи новата схема на бъдещите си колеги след закупуване на нова компания.

Каква е ползата за Nucor ли? През втората оперативна година на фабриката от Оубърн с по-малко персонал и незначителни капиталови инвестиции фабриката подобрява обема на доставките си с 14%. Други новозакупени фирми също отбелязват ръст на продукцията. Фабриката от Алабама увеличава производството си от 800 000 на 1.2 млн. тона две години след покупката на Nucor. Друга фабрика в Марион, Охайо, придобита миналата година, вече е увеличила годишното си производство от 400 000 на 450 000 тона.

Но съсредоточаването само върху заплащането би означавало да се изпусне нещо специално от културата, която компанията създава. Има здравословна конкуренция между отделните фабрики дори между смените, която се балансира от дългата история на съдействие и размяна на идеи. Рик Райън, отговорник за транспортния отдел във фабриката в Оубърн, е предприел пътувания, за да се запознае с работата на фабриките в Небраска и Южна Каролина. Райън винаги е използвал дървени блокове за подпора между листовете стомана, които фабриката произвежда. Но след като вижда, че други фабрики на Nucor използват стоманени блокове, променя практиката. Понеже могат да бъдат използвани многократно, този ход спестява $150 000 годишно по изчисления на Райън.

Понеже винаги има какво да се подобрява, мениджърите на фабрики редовно организират съревнования за смените, за да се опитат да се състезават за определена цел, обикновено свързана със сигурността, ефикасността или продуктивността. Райън смята, че фабриката на Nucor в Юта е водачът напоследък. Тя е най-доходната, с най-ниски производствени разходи за тон. “За всичко си имат научен подход” – изразява възхищението си Райън. – Дава ти нещо, към което да се стремиш. А вътрешната конкуренция ни принуди да станем добри за по-кратко време.”

-  С Майкъл Арндт в Чикаго, BUSINESSWEEK

Идеи за най-добра практика

Работилница за всеотдайни служители

Егалитарната култура на Nucor поставя акцент върху екипната работа и обмена на идеи между служителите и мениджмънта. Резултатът: Ддоходоносно партньорство.

Заплащайте свършената работа Средно 2/3 от заплатата на служителите в Nucor представляват бонус плюс дял от печалбата. Това е удачна формула, но рисковете са реални. През 2005 г. средният служител е получил $91 293, три години по-рано стоманената криза го оставя с $58 931. Заплатите на директорите също са обвързани с представянето.

Вслушвайте се в служителите Директорите твърдят, че най-добрите идеи идват от работниците, и то най-често от най-новите. По време на последните си поглъщания Nucor изпраща нови служители, за да се обучават в новопридобитите фабрики.

Задръжте властта За да намали мениджърския състав, Nucor разпределя задълженията на отговорниците - например поръчването на части, между служителите, а задачите на мениджърите на фабрики – между отговорниците. Димико твърди, че изпълнителният вицепрезидент е като “мини изпълнителен директор, а аз съм техният борд”.

Защитавай културата си Докато Nucor се разраства, защитата на егалитарната философия и екипния дух е истинско предизвикателство. Децентрализираната структура помага, но мениджърите превръщат културната конкуренция във фокус при закупуването на нови компании. При посещенията на потенциални нови партньори се обръща внимание на диалога между служители и мениджъри.

Изпитайте неизпробвани технологии Бумът на нови технологии невинаги се е отплащал на Nucor, но компанията съзнава колко е важно да се рискува. Един проект за производство на стоманени кабели изцяло пропада, а опитите за снабдяването на Карибите със суровини не постига резултат. Но успехите - например производството на тънки листове стомана, превръщат Nucor в лидер.